而这两家的收入结构又显著不同，湖南主要来自于媒体类的产品——芒果TV，约占已公布总收入的73%，SMG则主要来自于非媒体类产品——电子商务，约占已公布总收入的67%。这恰好代表了省级广电“互联网+”的两种不同模式：以湖南广电为代表的媒体模式和以SMG为代表的电商模式。1媒体模式互联网媒体业务有两种不同的发展方式：

    一是先发型，即先有渠道，后建内容，这种方式的发展核心要件是技术和资本，通过新技术打造一种新型的媒体阅读和收看体验，然后通过大量烧钱建设内容，完成渠道品牌的锻造，主要以优土、爱奇艺等互联网公司为代表;

    二是后发型，即先有内容，后建渠道，这种方式主要基于巨大市场号召力的内容带动互联网渠道的拓展，以芒果TV为代表。

    先发型具有先发优势，通过技术和资本迅速建立起市场壁垒，但先发型具有非常大的风险，在激烈的市场竞争中，一不小心就被市场淘汰。后发的优点是由于有先发的成功经验可供参照，所以市场风险在降低，劣势是在一个几乎被瓜分的市场上很难占领一席之地。

    互联网业务已经落后的省级广电只能走后发型道路(除非某家广电机构突然实现互联网技术重大创新，目前来看这种可能性比较小)。要实现后来者居上的目标，必须要有两个条件。一是要有“人无我有”的独门武器。黎瑞刚曾说：“强势内容也是互联网的入口。”因此，省级广电的后发道路必须首先具有强势的独家内容，才能产生入口效应。二是“人有我优”的内容储备。

很显然，仅仅依靠几个“现象级”独家内容的发展模式不可持续，因此必须投入大量资本采购优质内容，做到“人有我优”。也就是说省级广电要想发展媒体类互联网产业必须先后具备“独家强势内容”和“雄厚资本实力”两个条件，符合这两点要求的恐怕只有几家一线省级台才有这个机会和能力。

    对于二三线省级广电来说，媒体类互联网的发展理论上还有两个途径，一是联合模式，抱团打造一个HULU式的平台，二是依靠政策保护，守住OTT阵地。

    需要特别说明的是，打造新闻类APP和微博微信公众号是省级广电抢占互联网舆论阵地、保证导向安全的重要手段，但这类业务以政治属性为主，很难具有产业发展的空间。

    以来自互联网渠道营收达10亿元的标准选出湖南广电和SMG为代表的两种模式，主要是因为只有达到这个量级，其互联网平台未来才最有可能承接现有百亿级别的传统平台，从而最大限度地保证未来互联网环境下该广电机构的产业规模和人才队伍。2电商模式发展媒体类互联网是广电机构向互联网转型的直接途径，但由于大部分省级广电内容产品影响力和资本能力有限，能够在产业层面走通这条道路的机构很少，但这并不意味着二三线省级广电没有机会，电商模式就是向互联网转型的另一种途径。

    电商模式的发展并不意味着广电机构的去媒体化，因为电商模式为广电机构转型为互联网企业提供了另一种选择，也为以后反哺互联网媒体创造了间接途径。电商模式就是指广电机构利用现有的品牌、频道、节目等资源，打造与品牌、节目内容密切相关的电商平台。

    主要有两类：

    一是涵盖电视、互联网(PC和APP)、广播和DM等多种销售渠道的全通路综合电商平台，比如目前省级广电中的东方购物、快乐购物和好享购物等都属此类，其中来自互联网渠道(尤其是手机端)的交易额快速增长，互联网越来越成为电视购物最具成长性的销售渠道。

    二是省级广电根据自身不同的节目资源拓展了不同类型的T2O(从电视端到互联网)垂直电商服务，比如江苏广电靓妆频道打造的美妆类电商靓妆网购、湖北广电垄上频道打造的农产品类电商等。

    和电视购物综合电商平台有较高门槛不同的是，T2O电商可以和各种不同类型的节目资源结合，前景广阔。比如农村节目和农产品电商、旅游节目和在线旅游、汽车节目和汽车电商、少儿节目和母婴电商等等。

    这类电商有三个条件：一是必须聚焦垂直细分市场;二是和频道频率品牌高度契合;三是要有定制化节目内容进行导流。

    无论是媒体模式，还是电商模式，省级广电想在产业层面进入互联网必须要进行机制层面的顶层设计，这是实现广电“互联网+”的关键。以电商模式为例，由于二三线省级广电的影响力主要局限在区域市场，因此依托现有资源发展而来的电商会面临成长的瓶颈，要发展为全国性电商平台，必须在体制机制上进行市场化改革。这就要看广电机构的决策者们能否拿出锐意改革的勇气，冲破制度的樊篱，建立市场主体，引入风险资本，开放股权激励，改革组织架构，实现生产流程再造。机制的改革一定会让省级广电在新的时代实现凤凰涅槃。